便利店最初起源于美國，卻在日本發展得順風順水。被大家所熟知的便利店三大巨頭——7-11、全家、羅森就都是日資公司。近年來，電子商務的蓬勃發展，令各國實體零售業飽受沖擊。不過，作為實體零售業態之一的日本便利店，卻出現了逆勢增長趨勢。
目前，日本國內便利店的數量不僅同比2010年增加1.1萬家，而且還進軍海外，最大便利店企業7—11的海外店鋪數量已經達到4.2萬家。
便利店在日本已有40多年的歷史，其雛形是伊藤洋華堂引進的美國7—11以及大榮創辦的美式羅森。如今，日本便利店年度國內銷售規模達到11萬億日元(100日元約合0.9美元)，逼近大型超市。這些平均面積110平方米、24小時營業的便利店，因何制勝?
首先，得益于明確的市場戰略定位。不同于琳瑯滿目的百貨店、價格低廉的倉儲超市以及融入餐飲娛樂的購物中心，“為消費者提供便利的生活服務”，是便利店樸素且長期堅持的戰略定位。
在30到250平方米不等的狹小空間里，便利店提供的商品數量高達3000多種，從飲料、冷熱食品到洗漱用品，各種生活用品應有盡有;其提供的服務項目也不止于售賣：從生活繳費到復印，從傳真、購票到快遞、取款等，幾乎覆蓋了生活的各個方面。這種一站式服務的便利店，已成為日本社會不可或缺的組成部分。
其次，集成了最先進的技術與管理方式。日本便利店高度重視引進先進技術，不斷更新的結算體系和信息網絡，是其重要經營特征。便利店還與現代化管理方式如影隨形，在其管理體系中，隨處可見戴明質量管理(PDCA)和豐田精益生產方式的影子。
例如，為確保食品質量，7—11建立了專用工廠和差別化物流體系，其在日本國內的181個食品工廠中的167個為專用;150個配送中心承擔著差別化物流供應，按照不同商品以不同溫控標準和頻率送貨。每日3次送貨的，既有20攝氏度恒溫的盒飯類，也有5攝氏度恒溫的牛奶類。
再次，通過差異化戰略不斷創造新價值。在產品生命周期不斷縮短、商品種類日益豐富的背景下，開發自主品牌成為實施差異化戰略的重要手段。目前，日本便利店的自主品牌占比近半。
此外，日本國內有5.5萬家門店，這些門店形成了龐大的信息網絡，每個店鋪都是一個重要信息模塊，不斷收集消費信息并形成大數據。據此，便利店能夠不斷調整經營戰略、優化經營手段。
當然，日本便利店發展也并非一帆風順。日趨嚴峻的老齡化已迫使其放緩國內擴張的步伐，而進軍海外同樣面臨各種各樣的挑戰。最近7—11就被迫關閉了在印度尼西亞的全部店鋪，退出該市場。正如7—11前任首席執行官鈴木敏文所言，“我們的工作就是滿足人們不斷變化的心理，做不到這一點就會失敗”。
(作者為南開大學日本研究中心副主任)
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